Der Faktor Mensch: Erfolgsfaktor für Strategie, Kultur und Veränderung

Im Alltag von Marketing und Unternehmenskommunikation sprechen wir viel über Ziele, Zielgruppen, Maßnahmen und Kennzahlen. Im Vortrag von Jens Heil ging es um etwas, das in vielen Strategiedokumenten erstaunlich kurz kommt: den Menschen – mit all seinen Eigenheiten, Gewohnheiten und blinden Flecken.

Als Besucher des StrategieCamps 2025 habe ich seinen Beitrag vor allem als Einladung verstanden, Strategiearbeit wieder stärker als Menschenarbeit zu sehen.

 

Strategie trifft auf Persönlichkeit

In Präsentationen wirken Strategien oft sauber und logisch: Ausgangssituation, Analyse, Zielbild, Maßnahmenplan. Jens Heil hat daran erinnert, dass all das auf Menschen trifft, die sehr unterschiedlich ticken.

Manche sind schnell im Tun und lieben klare Ergebnisse. Andere achten stärker auf Beziehungen, Atmosphäre und Sicherheit. Wieder andere übernehmen gern Führung und Verantwortung. Wenn eine neue Strategie verkündet wird, reagieren diese Typen ganz unterschiedlich – von Begeisterung über Skepsis bis hin zu stillem Rückzug.

Für meine eigene Arbeit nehme ich daraus mit: Es reicht nicht, dass ein Konzept „auf dem Papier“ stimmig ist. Entscheidend ist, wie es bei den Menschen ankommt, die es später mit Leben füllen sollen.

 

Entscheidungen entstehen nicht nur im Kopf

Besonders eindrücklich fand ich Heils Hinweis auf die Rolle von Gefühlen und Gewohnheiten. Wir würden gerne glauben, dass wir wichtige Entscheidungen rational abwägen. In Wirklichkeit laufen viele Vorentscheidungen unbewusst, auf Basis von Erfahrungen, Routinen und inneren Mustern.

Zwischen einem Einverständnis im Meeting und echtem Mittragen im Alltag liegen oft Welten. Nach außen ist man „dabei“, innerlich aber bleiben Fragezeichen, Bedenken oder Widerstände. Wenn diese Ebene keinen Raum bekommt, bleibt Veränderung an der Oberfläche.

Ich merke das zum Beispiel, wenn es um die Einführung neuer Tools oder Kommunikationswege geht: Die technische Logik ist oft schnell erklärt. Die eigentliche Arbeit beginnt dort, wo Menschen ihre bisherigen Gewohnheiten hinterfragen müssen.

 

Vier Ebenen menschlicher Veränderungsprozesse

Hilfreich fand ich ein Modell, mit dem Heil arbeitet. Er unterscheidet vier Ebenen, die bei Veränderungsprozessen zusammenspielen:

1. die innere Welt des Einzelnen – Überzeugungen, Gefühle, persönliche Geschichte,
2. das sichtbare Verhalten und die Fähigkeiten der einzelnen Person,
3. die gemeinsame Kultur und die unausgesprochenen Regeln im Team oder Unternehmen,
4. die äußeren Strukturen, Prozesse und Anreizsysteme.

In der Praxis wird häufig an Punkt 4 geschraubt: Organigramme, Prozesse, Kennzahlen. Das ist legitim, aber selten ausreichend. Wenn Kultur und innere Haltung gleich bleiben, holen sich alte Muster ihren Platz zurück.

Für mich war das ein guter Reminder, Projekte nicht nur über Aufgabenpakete zu denken, sondern auch über Kulturfragen und über die Frage: „Was macht das mit den Menschen, die davon betroffen sind?“

 

Warum Strategien oft im Alltag versanden

Ein Beispiel aus Heils Erfahrung hat mich besonders angesprochen: Eine neue Strategie wird mit viel Aufwand entwickelt und präsentiert. Im Raum nicken alle – und danach passiert überraschend wenig.

Nicht, weil die Beteiligten „veränderungsunwillig“ wären, sondern weil sie in ihrem Alltag andere Erfahrungen gemacht haben: Führungskräfte wechseln häufig, Initiativen kommen und gehen, das Tagesgeschäft dominiert. Unter der Oberfläche hat sich die Haltung etabliert: „Wir warten ab, was nach dieser Welle kommt.“

Aus meiner Sicht zeigt das sehr deutlich: Wer Strategien umsetzen will, braucht mehr als eine gute Story und schöne Folien. Es braucht glaubwürdige Rahmenbedingungen, erlebbare Konsequenz und Dialog statt Einbahnstraßen-Kommunikation.

 

Sinn, Beziehung und Rahmenbedingungen

Drei Punkte habe ich mir besonders markiert:

• Sinn: Menschen wollen verstehen, wozu eine Veränderung gut ist – für das Unternehmen und für sie persönlich.
• Beziehung: Ohne Vertrauen und einen guten Umgang mit Konflikten bleibt vieles unausgesprochen. Dann entsteht Zustimmung nach außen und Distanz nach innen.
• Rahmenbedingungen: Wenn offizielle Botschaften und reale Anreizsysteme auseinanderlaufen, setzt sich meist das durch, was im Alltag belohnt wird.

In meinen Projekten erlebe ich immer wieder, wie hilfreich es ist, diese drei Ebenen bewusst anzusprechen: nicht nur „Was wollen wir tun?“, sondern auch „Warum?“, „Mit wem?“ und „Unter welchen Bedingungen?“

 

Mein Fazit als Besucher des StrategieCamps

Der Vortrag von Jens Heil hat mir noch einmal deutlich gemacht, dass Strategien letztlich Menschenprojekte sind. Für meinen eigenen Arbeitsalltag bei VILINGO bedeutet das:

• Gute Konzepte müssen in verständliche Geschichten übersetzt werden, die zu den Menschen passen, die damit arbeiten.
• Unterschiedliche Persönlichkeiten im Team sind kein Störfaktor, sondern eine Ressource – wenn man sie ernst nimmt.
• Strukturen und Kultur gehören zusammen gedacht. Es bringt wenig, das eine zu modernisieren, wenn das andere im letzten Jahrzehnt stehen bleibt.
• Strategien müssen zu denen passen, die sie umsetzen sollen. Daher sollten diese Personen auch schon von Anfang an in den Strategieprozess einbezogen werden. Nur das ist echte Einbeziehung der von der Umsetzung Betroffenen. So entsteht Comitment.

Danke Jens für diesen tollen Beitrag!

Jens Heil ist ein geschätzter Kollege aus dem StrategieCentrum Schwarzwald-Bodensee und Sparringspartner für Unternehmensleitungen, der Management-Teams hilft, strategische Klarheit zu gewinnen, Komplexität zu beherrschen und bessere Entscheidungen zu treffen.